Promu au sein de sa propre équipe

Si elle témoigne d’une reconnaissance de la qualité du travail effectué, la mobilité verticale peut aussi très vite se révéler un cadeau empoisonné pour celui ou celle qui en bénéficie. Voici quelques écueils à éviter et conseils à suivre pour mettre les atouts de son côté et transformer cette nomination en expérience positive.

Une promotion qui parait logique

En « bon professionnel », Pierre se distingue de ses collègues par un état d'esprit et des résultats qui dépassent les attentes de ses supérieurs. Son responsable direct venant d'annoncer qu'il quittait son poste, la direction décide de le nommer à la tête de sa propre équipe. Le cas de Pierre est loin d’être unique. Le recrutement d’un manager au sein même du groupe qu’il va devoir diriger se produit fréquemment dans nos entreprises. Ce choix est dicté par des critères économiques et opérationnels (éviter un recrutement long et coûteux)et la volonté de limiter les risques inhérents à un recrutement externe. L'expérience montre que cette situation peut être périlleuse pour le nouveau responsable, qui rencontre alors de grandes difficultés pour asseoir sa légitimité vis-à vis de ses anciens collègues. Les raisons tournent autour de trois axes : l'image, l'affect et la trahison.

Trois types de risques : l'image, l'affect et la trahison

Ainsi, sur le plan de l'image, Pierre est d’abord vu comme un égal et il va falloir du temps pour que ses nouveaux collaborateurs lui reconnaissent une légitimité en tant que manager. Cet écueil peut être renforcé si Pierre est plus jeune qu’eux.
Au niveau de l'affect, des relations amicales ont pu se développer dans l'équipe et certains auront du mal à accepter la nécessaire distance que Pierre devra instaurer avec eux, tandis que les autres craindront des traitements privilégiés pour ses amis.
Enfin, en tant que collègue, Pierre a pu se voir confier des informations personnelles et confidentielles que les salariés ne souhaitent pas partager avec la hiérarchie. Il a aussi pu être témoin de manquements aux règles ou d'écarts de conduite inconnus de la direction. En devenant manager, il change de « camp » et cette évolution peut être vécue comme une véritable trahison par certains.

Les clés pour réussir sa prise de poste

Pour aborder au mieux cette situation délicate, Pierre va devoir mener en parallèle plusieurs démarches. Il va d’abord lui falloir se former le plus vite possible aux fondamentaux du management pour bien comprendre son nouveau rôle, adopter la posture correspondante et poser rapidement les bases indispensables : définir un cadre de règles de conduite, fixer des objectifs individuels et instituer des rituels tels que réunions et entretiens individuels. Il prendra aussi soin d’organiser une réunion d'équipe afin de clarifier son nouveau rôle et la valeur ajoutée correspondante, en faisant bien apparaître la différence avec son ancien poste. Il profitera de cette occasion pour recueillir les attentes de ses collaborateurs.
Pour rassurer ceux qui pourraient craindre un éventuel favoritisme, Pierre veillera à afficher des valeurs d'équité et de respect à l’égard de chacun, et à préciser les règles du jeu qu'il appliquera lors de certains arbitrages (congés, astreintes, etc.). Et pour rassurer ses anciens amis sur l'estime qu'il leur porte, il clarifiera les moments où il aura sa casquette de manager et ceux où il sera de nouveau leur ami, l’important étant de cloisonner scrupuleusement les deux postures. Par le biais d'entretiens individuels, il profitera du nouveau cadre posé pour mettre un terme aux comportements inacceptables du passé, sans entrer dans une démarche de recadrage, et instituer une sorte d'amnistie. Il positivera la connaissance qu'il a des talents et des lacunes de chacun en construisant un véritable plan de développement pour chaque collaborateur et reverra l'affectation des tâches en prenant mieux en compte les aspirations et les compétences des uns et des autres.
Précisons qu'il est indispensable que Pierre dispose d'un bureau indépendant ; rester dans le même espace que ses anciens collègues peut rendre la transition totalement ingérable pour lui.

Conclusion

Si elle simplifie la vie de la direction, une promotion en interne peut mettre en grande difficulté le collaborateur méritant désigné. Il convient donc de bien mesurer les risques avant de prendre une telle décision et, si besoin, d'y associer la mise en place d'un dispositif renforcé d'accompagnement et de soutien.