Eviter le piège du harcelement moral

Parmi les nombreux managers que j’ai accompagnés ces 10 dernières années, très peu avaient un profil dit « pervers » (c'est-à-dire qui aime accomplir des actes cruels et immoraux). La plupart du temps ces managers, s’ils provoquaient de la souffrance chez leurs collaborateurs, le faisaient sans s’en rendre compte et presque toujours avec une intention de départ positive. Cela ne les dédouane pas pour autant de leur responsabilité en la matière.

Pour prévenir la dérive nocive que représente le harcèlement moral en entreprise, il convient de d’identifier très tôt les situations à risque. Voici quelques exemples qui pourront servir tant aux collaborateurs qu’aux responsables pour éviter d’en arriver à cette relation destructrice.

L'incompatibilité des personnalités

Le premier et probablement le plus sensible tient à une incompatibilité profonde des profils de personnalité d’un collaborateur et de son manager. Il existe 2 associations à haut risque : un profil managérial de type directif, comme celui de Nicolas Sarkozy, face à un collaborateur coopératif comme l’est François Hollande. Ou un profil managérial normatif, comme François Fillon avec un collaborateur expansif comme Yannick Noah* … Ces combinaisons sont d’autant plus risquées que ces traits de personnalité sont marqués. Dès que la pression sur les résultats va augmenter, le stress aidant, ces relations pourront facilement dégénérer.

Flicage ou contrôle managérial ?

Le mode de contrôle des tâches est une autre source de dérive : beaucoup de responsables confondent contrôle managérial et « flicage » (réel ou perçu comme tel). Le premier est un outil de responsabilisation et de motivation alors que le deuxième est infantilisant et frustrant. Pratiqué à l’excès, ce « flicage » peut vite être qualifié de harcèlement. Le remède ? … revenir à un principe de management souvent oublié : Tout contrôle doit être planifié et annoncé à l’avance à son collaborateur.

Victime - persécuteur

Côté collaborateur, le comportement de « victime chronique » peut aussi entraîner une relation de harcèlement. Caractéristique de personnes connaissant des difficultés pour se prendre en charge dans leur vie en général, ce comportement induit une grande tentation du côté du responsable : la persécution ! Après quelques mois d’efforts et de tentatives vaines, le manager attaché à l’atteinte de ses objectifs finira par tomber dans l’agressivité. Ces cas individuels présentent souvent des « Risques Psycho-sociaux », ils doivent donc être pris en charge par les instances RH et sociales compétentes de façon à ne pas laisser le manager seul face à son impuissance.

La blessure identitaire

Les modes de communications recèlent aussi leurs pièges. Celui de la « blessure identitaire » est un grand classique … Lorsqu’un responsable exprime « tu as un problème de compétence sur telle activité » ou bien « ton comportement n’était pas adapté », le collaborateur peut comprendre « tu es nul, tu ne vaux rien, tu es un incapable » et se sentir attaqué et nié en tant que personne. Ces malentendus, s’ils reviennent fréquemment, risquent d’entraîner une réaction violente du collaborateur que le manager aura beaucoup de mal à comprendre ! Pour les éviter, Il est important d’assortir toute critique d’une valorisation de la personne. Ex : « Ce document n’est pas tout à fait conforme à mes attentes mais je suis content des idées que tu y as développées ».

Conclusion

Ce qui rend le traitement du harcèlement moral délicat tient à la complexité de cette situation une fois déclarée. Il y a donc un fort enjeu à diagnostiquer et désamorcer au plus tôt ces situations à risque.

* (cf les modèles comportementaux « Insights » ou « Arc-en-ciel »)